转自：德横道信 原文网址：协同应用，企业的助推剂还是绊脚石？

协 同概念在辞海中的解释是各种分散的作用进行联合应用，使得总效果优于单独的效果之和的相互作用。从解释中可以看出协同的目的就是为了获取更显著的效果。对 于协同的概念，我国早在《孙子兵法》中就已有出现，涉及到“兵势、军形、九变”等各种形式、各种手段、各种变化以及之间的混合协调应用，形成了传诵、引用 至今的兵书；而在民间也有“人心齐，泰山移”的说法，充分体现了古人的协同智慧和对“协同”的认识。 

将 “协同”概念体现在应用软件系统中来，是近几年的事情，IT界对“协同”赋予了非常高的评价，更有报道称协同应用市场有多少多少年复合增长率，有多少多少 亿美元的市场；使用协同软件能够达到什么效果，大有“协同天下，无所不能”、“一统天下”之势。笔者并不想否认协同之作用，而是想给企业一点建议，不要被 协同的假象所蒙蔽，且听我从以下几个方面慢慢说来。 

一、企业为什么需要协同？
在 这个竞争异常激烈，客户需求个性化的信息时代，企业不仅需要依靠降低产品的成本和提高响应速度以确保在激烈的竞争环境下站稳脚跟，更需要不断地获取知识、 提升创新能力和深化协同工作以获取成功。协同生产、协同设计、协同办公、协同政务……“协同”的概念及基于此思想设计的应用系统犹如菜市场小贩的吆喝声不 断地充斥着企业老总的神经。随着经济全球一体化的发展、行业价值链的形成和企业外包业务的发展，企业的成功更多地取决于组织灵活性和协作性，企业单体之间 的竞争逐步转变为“联盟体”之间的竞争。企业迫切需要将物流、资金流、知识流通过一个纽带形成现代化管理平台，使得企业各部门、供应商、分销商、业务伙伴 及客户协同运作，通过价值链上下游各成员的信息共享和业务有序链接实现高效和紧密协作，从而以敏锐的洞察力和快速的反应能力应对瞬息万变的市场，最终获得 决胜目标。 

对于企业来说，协同的目的就是通 过企业各个部门、环节的协同运作，使得企业运营效率大大提高，并通过提高效率获得更快的流通速度和交易过程，降低协同过程中的交易成本，节源开流从而提高 企业的经济效益和社会效益。这才是企业需要进行协同的终极目的，任何“不计成本、不求利益”的协同都无法在企业中生存。毫无疑问，协同对企业来说是非常重 要的，面对企业的这些需求，无论是应用分散的传统ERP，还是满足公文流转和信息发布的OA系统显然都“力不从心”。从而希望有这么一套系统，能够实现价 值链上下游各成员信息的高度共享和高效紧密协作，这就是协同工作套件或叫协同应用系统。通过协同应用系统扩大企业管理半径，支持团队或组织的协同工作为目 的而进行的沟通、信息交换、进度安排与项目跟踪以及人力资源管理等功能，并通过协同工作平台，与企业内部资源进行高度共享和工作的协同。企业可以通过协同 应用系统快速建立自身的“价值链”管理体系，使信息流、资金流、物流通畅地运行在整个价值链中，同时实时掌握各种动态信息。 

二、协同应用应该是怎样的？
首 先，先看一下Gartner对协同的定义：将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，通过将整个商业周期中的信息进行共享，实现和满足不断增长的客户需求， 同时也满足企业本身的活力能力，通过对各个合作伙伴竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力。可以看出，协同的目的是获利。 Gartner虽定义了协同商务，却未提及企业协同应用的形态是怎么样的，应如何实现协同。 

笔者认为“协同应用”应包含以下几个方面： 

1、 信息收集、整理加工、共享的能力；信息对企业或政府来说是至关重要的。但是如何收集信息和加工信息，如何将各种信息有条件的传递到相关环节，做到有效共享等问题，都是企业或政府最为关心的事情。
2、 信息交互的能力；信息交互包括信息广播途径、信息加工能力和信息路由能力；存储于系统内的静态信息是无用信息；信息必须是要有使用价值且有人使用时才是有 效信息。Internet是个信息海洋，想从这信息海洋中找到自己需要的信息还是不太容易。这也是当前搜索门户网站的股价一路狂飚的重要原因，因为通过搜 索，人们能够比较容易地得到自己想要的信息。所以，信息还必须要有交互的能力或渠道。
3、 业务整合的能力；信息“来自业务，用之业务”，所有信息都是从业务过程中来的，所有信息最终都应为业务服务。如果通过应用无法实现信息与业务之间的结合， 那么我们说该信息是游离态的、“不实时”甚至是“脱节”的。企业业务是由企业的不同部门、不同人员共同实现的，而且每个企业都有自己个性化、特有的业务过 程；企业需要对各个业务进行充分的整合以使业务能够协调、平滑运作，任何业务链的“断折”或“死角”都会对企业的运营产生影响。所有业务信息的收集、加 工、交互必须与业务系统整合协同起来，才是对企业有价值的信息。
4、 资源调配和优化的能力；协同的主要目的是要对所掌握的资源进行合理调配，并随着发展不断地优化资源配置，这些资源包括人、财、物、信息和流程。当企业实现 了信息共享和业务整合后，企业的“协同应用系统”才能够高效和通畅的运转，并使这些资源能够突破各种壁垒和障碍，在企业统一管理和协调下为共同的目标实现 而服务。 

综上所述，协同软件可以定义为：以团队协作为目标的、能够实现各个业务环节共同协作的所有软件工具。一个真正对企业或联盟体有用且有效的协同应用系统，应包括以下几个方面的应用：
1） 企业信息门户或政府信息门户。企业信息门户（Enterprise Information Portal）为客户、供应商、员工、社会公众提供信息发布、收集的能力，也是企业内部信息系统与外部交互的入口和通道。各角色可以通过不同设备、不同方 式与信息门户实现交互，如通过浏览器、应用程序的客户端、移动终端设备、电话语音等渠道提供在线、离线方式的交互服务。通过信息门户实现基于 Internet的网络化虚拟联盟协同运作，能够帮助企业大大降低运营成本，实现企业信息的快速传播和反馈。
2） 事务处理系统。事务处理系统（Transaction System）是为企业或政府解决业务运营过程中的事务性工作问题，如公文管理、办公事务（邮件、即时通讯、会议等）、组织架构管理、CRM、HRM、资 源管理、知识管理、后勤管理等方面的内容，包括企业内部所有不涉及业务运算且需要人工干预的系统，也可称为“解决哲学问题”的系统。
3） 业务处理系统。业务处理系统（Business Process System）是指帮助企业解决包含业务运算的数学问题的系统，包括财务管理、订单管理、供应链管理、生产管理、实时绩效系统等方面内容。这些系统帮助企 业解决了以前需要用算盘计算、人脑控制的业务运营环节，实现各种不同的运营模式。
4） 工作流管理。工作流管理也可作为事务处理系统的一部分，但考虑到其重要性，所以此处单独列出。企业作为社会的一个重要个体，在其构成形式上是千姿百态的， 所有的企业都有自己个性化的一面。从横向来看，企业与企业之间的业务流程都是不一样，都有自己的处理模式和流转过程；从纵向来看，企业所处的发展阶段不 同，同一种业务也会有不同的运作模式。应用系统如何来适应企业的这种变化，实现各种不同管理模式的同时并存都是协同应用系统必须考虑的问题。通过工作流管 理系统，能够根据企业实际情况，调整应用系统的业务流程，使得协同应用系统能够符合企业战略发展规划的需要。
5） 互动管理服务器。为了实现企业内的真正协同，往往有两种选择：一是选择一家“大而全”的供应商，提供所谓的“全面解决方案”，投入巨资打造“诺亚方舟式” 的“协同应用系统”；二是根据不同领域选择极具强势的应用系统，然后考虑在各个系统之间集成，实现企业业务运营的协同。显而易见，第一种选择对企业来说， 是不切实际的一种选择，是需要高投入、见效慢的选择；第二种选择是企业最痛苦的选择，大量的系统接口标准定义、程序修改、多厂家协调等等，对企业来说是一 个噩梦。

针对这样的情况，设想是否可以考虑开发这样一个系统，能够通过定义各类应用系统的接口标准，实现业务信息在不同应用系统之间的互 动，我管这个叫“互动管理服务器”（Interactive Management Server，IMS）。通过IMS实现各种应用系统之间的数据转换与翻译，处理应用软件之间、应用软件与用户、用户与用户之间的数据格式转换以及信息传 递；同时，IMS适用于多种运行环境，支持不同厂家、不同平台、不同操作系统和不同网络环境；就像类似于JAVA运行库一样，不同的系统只需提供不同的适 配器即可。从另一角度来说，IMS轻松实现了企业应用集成。 

对 于一个希望通过协同应用提高运营效率的企业来说，完全可以根据企业实际情况，按照“总体规划、分步实施”的原则进行协同应用系统的规划。有计划、有步骤、 有选择的实施协同应用系统中的相应套件，但是必须在总体纲要性、战略性指导原则下进行，所有的应用系统实施必须与企业和战略规划相匹配。 

三、成也协同，败也协同
虽然，我们的企业包括软件供应商不断地对协同应用进行传教，但是真正能够实现协同应用并从协同中获得收益却是难上加难。笔者因工作原因参与了几家企业协同应用系统的规划和实施，对实施协同应用有一点点的积累，在此与各位共享一下。 

首 先，协同不是万能的。不管是企业还是供应商，都必须根据实际情况来对待协同应用。这包括两个方面，一方面不是任何企业都需要协同的，很多运营模式简单、实 现信息传递简单的企业，根本不需要什么协同应用；另一方面，部署了协同应用也未必能够帮助企业解决问题，还可能会造成业务过程的繁琐，降低企业运作效率。 这是由于信息系统是对已格式化的信息进行管理的，对那些缺乏管理的企业来说，奉劝在实施协同应用之前最好先做一下业务流程规范，这样对企业及软件供应商都 是有益的。 

其次，协同是局部的。对于任何企 业或政府来说，希望能够通过系统实现全盘协同几乎是不可能的。原因很简单，投入与产出。全盘协同的投入非常巨大，会涉及到企业的方方面面，光靠应用系统是 没有办法完成的，还需要法律、社会配套才有可能实现。所以对企业协同来说只有考虑企业运营的某个关键业务流程或局部的协同，才能够从信息化投入中获取效 益。 

第三，失败率是非常高的。和其他应用系统一样，协同应用系统实施成功率是非常低的。这取决于协同应用系统仍是人为系统，而影响系统成功实施的因素非常之多，对这点已经有很多阐述，这里就不多说了。 

第四，协同应用见效期是比较长的。一个涉及各部门的应用系统，要看到效果必然需要一段较长的时间，这个时间可能是三个月，也可能是三年，也有可能根本看不到 效果，这取决于系统的大小和项目团队的实施管控能力。对于这一点，企业管理层必须要有足够的心理准备，事先考虑好相配套的应急方案，不要等到项目失败了才 懊悔不已。 

四、五种方式部署协同应用 

结合以上一些对“协同应用”的认识，总结笔者对协同应用系统的规划和实施经验，认为企业在部署协同应用时可以考虑以下几个方式： 

1、 外科手术式
“外 科手术式”是军事应用中经常提到的说法，是指选择袭击对象的重要部位进行准确、快速的打击，从而取得战斗胜利的决定性因素。对于“协同应用系统”实施来 说，以“外科手术式”实施模式对企业来说是最为有效，最能快速见效的一种方式。对企业的实际情况进行综合评价，结合企业的战略目标，选择一部分对企业最为 重要的应用系统作为系统实施的突破点，从而帮助企业解决重点、难点问题，实现业务运转的通畅和高效。
在笔者所实施的一家会计师事务所，便是采用了 这一种方式。通过我们的咨询团队对该事务所的现状调研，以及用户所处行业的特殊性，我们与客户一致认为目前需要重点需要解决三个问题：A）客户信息管 理；B）项目过程管理；C）知识文档转移；针对这样的认同采取了“外科手术式”实施，集中精力对这三方面设计了管理过程和规范，推荐并采用了国内某家软件 公司所提供并经过客户化的协同工作套件，帮助该事务所实现了以下目标：
? 将各个审计项目的专家知识转化公司的宝贵财富，最大程度地在各个项目组、部门之间实现共享；
? 实现了有效信息（包括客户信息、项目信息、项目知识等）在各个部门之间的高效流转，使得各部门协同效率大大增强；
? 企业老总每天都能实时掌握到公司当前各个项目的进展情况，看到各个环节的输出工件； 

2、 地毯式
“地 毯式”协同应用实施是指对企业的全面情况摸底之后，进行全面规划并实施的方式。这种方式首要考虑企业的发展阶段目标，以及实现目标的具体做法，然后在企业 内部全面实施。在“地毯式”实施过程中，非常强调咨询顾问的架构能力和管理经验、企业管理层本身的管理能力和应用理解能力。同时，两方面需要非常高的协作 沟通和交流，不断修正项目实施过程中碰到的问题，及时推广问题解决办法，最终实现“全方位”的协同运营模式。这种方式对项目管理能力的要求非常高，对企业 的影响也是非常大的，往往会造成“成也协同，败也协同”的局面。笔者就曾经实施过一家生产中央空调的企业，这个项目在首次实施时就是因为未能做总体规划以 及与企业管理层之间沟通的问题，而直接导致项目的重新实施，给客户和公司都造成一定的经济损失。 

3、 快速主导式
“快 速主导式”协同应用实施是指根据企业管理方式以及行业经验，为用户进行快速上马且又是主导地位的局部协同应用系统，这种方式比较适合于新成立的企业。对于 新成立的企业，比较急于复制某种管理模式或业内其他企业的运营方式，往往还缺乏IT和管理方面的知识积累，这时采用“快速主导式”就能够显示这种方式的优 越性了。通过这种方式可以借助咨询顾问的丰富知识以及业内先进企业的管理模式，突出新企业运营重点需求，选择比较适合的协同应用系统并快速实施。 

4、 应急作战式
“应 急作战式”往往是针对企业在运营管理过程中已经暴露出来的矛盾，为了降低或减少企业运营成本却又不能在短期内实现“业务流程调整”情况下应用的一种实施模 式。这种模式有点“头痛医头，脚痛医脚”的感觉，虽然暂时解决了局部应用需求，但却给企业整体信息化埋下非常严重的绊脚石，如果把握不好会拖企业信息化的 后腿，造成直接经济损失。笔者参与了一家生产办公家具的企业就是这种模式，前期是销售部提出需要实现客户信息和订单管理功能，一年后是服务部提出要管理服 务过程；需求提出都是由各部门提出，各部门自己负责实施，没有总体规划和总牵头人。这种实施方式暂时帮助该家具公司解决了订单处理的需求，但却造成了其他 的一系列问题，所以建议用户在实施协同应用时切实需要注意这种情况的出现。 

5、 移动梦网式
“移 动梦网式”是指企业在规划协同应用系统的时候，首先考虑基础架构平台，搭建一个总线式的协同工作服务平台，各类协同应用根据企业发展阶段，通过“热插拔” 方式整合到这个服务平台中来，从而有计划地实现协同应用。此方式一方面与移动梦网的运作模式相类似，另一方面对企业来说也感觉有点不可想象的感觉，所以我 取名为“移动梦网式”。对于比较成熟、控制力较强、比较有实力的企业来说，采取这种方式是合适的。一方面可以充分做到“总体规划”，另一方面又可以根据发 展阶段和协同需求，实时地把满足各种协同功能的软件集成到协同工作服务平台这块主板上。笔者参与的一家生产柴油机的企业便是采用这种模式，经过三年的实 施，已基本实现生产、财务、销售、服务与外部主机厂、分支机构之间基于各种业务对象的协同应用，大大提高了企业的市场快速反应能力。目前该企业正在向更高 的要求——“联盟体协同”的步伐迈进。 

五、“协同”是柄双刃剑
好 的协同能为企业带来非常可观的效率和效益，但如果打不好“协同”这张牌，给企业带来的负面效应也是非常大的。在前面所提到过的“成也协同、败也协同”便是 一个很好的例子。一个好的协同能够大大提高企业的运营效率，加速企业资金周转率，降低企业运营成本；一个不好的协同应用却会给企业带来无比痛苦甚至是关门 大吉的严重后果。这绝不是危言耸听的故事，而是有切切实实、生动鲜明的例子，同处一个行业的两家企业，一家由于成功实施了协同应用系统，从而跨上高速发展 的步伐，把对手远远抛在了后面；而另一家却由于不能成功地通过协同应用来提升企业的核心竞争力，却濒临破产，这样的例子已是屡见不鲜，同时也成为了一些软 件供应商炫耀自身的素材。对于广大企业经营和管理者，真心希望能够用好“协同”这把双刃剑，不盲从，不冲动，多听听业内专家的意见，多从企业的实际需要出 发，理智冷静地考虑企业自身的情况，选择好的协同应用合作伙伴，借助成功实施的协同应用系统为你的企业保驾护航。